Pamela Sánchez plantea que el liderazgo en eventos no se mide por autoridad sino por responsabilidad. Un repaso por las ideas que sostienen esa forma de trabajar.
Hay una frase que atraviesa toda la conversación con Pamela Sánchez y que vale la pena desarmar: "la que se sienta frente al cliente soy yo". No es una declaración de ego ni de jerarquía. Es, en rigor, una definición de liderazgo que se aparta bastante de cómo suele entenderse en la industria de eventos, donde a veces se confunde liderar con coordinar tareas o repartir instrucciones.
En la organización de eventos existe una tentación constante: diluir la responsabilidad entre el equipo cuando algo sale mal. "Fue el proveedor", "fue el técnico", "fue un imprevisto". Sánchez plantea lo contrario: quien lidera un evento asume que, pase lo que pase, la cara visible frente al cliente es una sola persona, y esa persona no delega esa exposición aunque delegue tareas.
Esto tiene una consecuencia práctica poco obvia. Si el líder es quien absorbe la responsabilidad del resultado, el equipo trabaja con menos miedo a errar y más foco en resolver. La presión no se reparte como castigo hacia abajo, se concentra en quien coordina. Es un modelo de liderazgo que protege al equipo operativo para que pueda hacer mejor su trabajo el día del evento, que es cuando menos margen hay para discutir responsabilidades.
Hay un matiz importante ahí: hacerse cargo no es lo mismo que ser jefe. Sánchez lo dice explícitamente cuando compara su rol con el de "la mamá del evento" y no con el de una jefa. La diferencia no es semántica. Un jefe organiza la jerarquía antes del evento y la sostiene durante. Un líder que se hace cargo organiza antes, pero el día del evento se corre de esa jerarquía y se pone a la par de quien necesite una mano, sea en la cocina, en la recepción o en la limpieza.
En un mercado cada vez más competitivo, con más agencias y más oferta, aparece un fenómeno que la industria conoce bien pero rara vez nombra en voz alta: la competencia desleal. Prometer algo que no se puede cumplir, mostrar en redes lo que no se sostiene en la ejecución, competir por precio ocultando que se resigna calidad.
Frente a eso, la respuesta que propone Sánchez no es competir en el mismo terreno, sino correrse de él. Cuando algo del evento no salió como estaba pensado, aunque el cliente no tenga forma de notarlo, la decisión es comunicarlo igual. Esto suena, a primera vista, como un costo innecesario: ¿para qué generar un problema que nadie iba a detectar?
La lógica es otra. La transparencia sostenida en el tiempo construye algo que ninguna campaña de marketing reemplaza: la certeza del cliente de que, si algo falla, se va a enterar por la propia agencia y no por accidente. Esa certeza es la que permite después vender presupuestos altos sin que el cliente sienta que paga solo por estética o por promesas. Paga por la garantía de que, si hay un problema, alguien lo va a poner sobre la mesa antes de que se convierta en una crisis mayor.
Esta postura también define cómo se maneja la relación con proveedores que no cumplieron. La decisión no pasa por el conflicto ni por el escándalo público, sino por dejar de recomendarlos puertas adentro. Es una forma de sostener estándares sin necesidad de exhibir el conflicto, algo especialmente relevante en una industria chica donde todos los actores terminan cruzándose en distintos proyectos.
Hay una anécdota que condensa bastante bien esta idea: la propina a los mozos en un salón, y la pregunta de si correspondía repartirla también con la cocina. La respuesta fue simple: sin la cocina, tampoco hay nada. Esa lógica se puede extender a cualquier rol del evento, desde el técnico de sonido hasta el fotógrafo.
Durante la etapa de organización, es lógico que exista una cabeza que centraliza decisiones porque es quien escuchó al cliente y conoce el brief completo. Pero esa centralización tiene fecha de vencimiento: dura hasta que arranca el montaje. A partir de ahí, el equipo funciona mejor si opera como una unidad sin rangos visibles, donde cualquiera puede correr a resolver lo que haga falta sin esperar autorización.
Esto no es una postura idealista sobre el trabajo en equipo. Es una decisión operativa: un evento en vivo no da tiempo para procesos de aprobación. Si el protocolo es horizontal desde antes, la reacción ante un imprevisto es más rápida porque nadie necesita preguntar si le corresponde intervenir.
El otro eje que atraviesa la charla tiene que ver con la tensión entre lo que el cliente pide y lo que puede pagar. Hoy el invitado a un evento ya no valora tanto el objeto o el regalo, porque puede comprarlo por su cuenta. Lo que busca es la experiencia, algo que no se resuelve solamente con presupuesto alto.
Esto obliga a pensar el diseño de cada evento en función de sus límites reales y no de un estándar único. Un evento con presupuesto amplio permite explorar recursos que en otro caso quedan afuera. Uno acotado, con pocos invitados, exige un objetivo distinto: fidelizar, cuidar el detalle que sí se puede sostener y no forzar una escala que el presupuesto no soporta.
La habilidad no está en tener siempre más recursos, sino en identificar qué versión de la experiencia es posible con lo que hay, y sostenerla con la misma exigencia que se le pondría a un evento de presupuesto ilimitado.
Al final, lo que separa a una agencia de otra no es la lista de servicios que ofrece, sino la consistencia entre lo que promete y lo que efectivamente sostiene cuando nadie está mirando.
Un jefe organiza la jerarquía y la mantiene durante toda la ejecución, dando órdenes desde un lugar de autoridad. Un líder asume la responsabilidad frente al cliente antes del evento, pero el día de la ejecución se corre de esa jerarquía y trabaja al mismo nivel que el resto del equipo, dispuesto a resolver cualquier tarea que haga falta sin esperar que se lo pidan.
Porque construye confianza a largo plazo: el cliente aprende que si algo falla se va a enterar por la propia agencia y no por accidente. Esa certeza permite sostener presupuestos altos sin que el cliente sienta que paga solo por promesas, ya que sabe que hay una garantía real detrás de cada detalle del servicio contratado.
La forma más sostenible no es el conflicto abierto sino dejar de recomendarlo puertas adentro, sin exponer públicamente el problema. En una industria donde los mismos actores se cruzan en distintos proyectos, esta discreción evita fricciones innecesarias mientras protege igual la calidad del servicio que se ofrece a futuro.
Porque un evento en vivo no da tiempo para procesos de aprobación jerárquica ante un imprevisto. Si desde antes se establece que cualquiera puede intervenir sin pedir permiso, la reacción es más rápida. Además, roles menos visibles, como cocina o limpieza, sostienen el resultado tanto como los que están frente al cliente o los invitados.
Hay que redefinir el objetivo según los recursos disponibles: en vez de intentar igualar la escala de un evento con presupuesto amplio, conviene enfocarse en fidelizar y cuidar con exigencia los pocos detalles que sí se pueden sostener. La calidad percibida depende más de la coherencia que del volumen de recursos invertidos.
La escucha permite detectar necesidades reales que no siempre están explícitas en el pedido inicial y también aprender de proveedores técnicos que manejan información que el organizador no domina. Cerrarse a esa escucha, por experiencia o por soberbia, limita las soluciones posibles y termina afectando la calidad final del evento.